(Innovatief) netwerken van ziekenhuizen

31 oktober 2017 - Vitaal ZorgVast bv

“Polygamie wordt gangbaar”, hoorde JanKees Cappon laatst. De bestuurder van Rijstate schrijft over de kracht en kansen van netwerken in de ziekenhuiswereld als inleiding van de debatsessies op de Dutch Design Week.

Netwerken is “hot” in ziekenhuisland. Zo benoemt het  recent uitgekomen Visiedocument Medisch Specialist 2025 van de Federatie Medisch Specialisten netwerkgeneeskunde (zowel fysiek als digitaal) als een van de vier ambities voor de medisch specialist. Dat is voor het eerst  zo centraal benoemd vanuit deze beroepsgroep.

Fusies, overnames en/of  economisch concurreren op de zorgmarkt zijn niet meer de gangbare richtingen van denken, maar het gaat nu om netwerken en samenwerken. In een onderzoek van KPMG geven bestuurders van ziekenhuizen ook aan dat doelstellingen van fusies maar gedeeltelijk worden behaald. Waarom dan netwerken? Bij navraag hoor ik m.i. steekhoudende argumenten als:

  • Allignment of Strenghts: de aanwezige krachten van partners op een  lijn brengen, met erkenning van de specifieke kennis(bronnen) van elk der partners.
  • Flexibiliteit en wendbaarheid bij de uitoefening van strategische doelen. Agile werken dus.
  • Middel om betekenis te kunnen geven aan zaken i.p.v. het handelen in vast gereglementeerde rechtsvormen waarin de letter vaak zwaarder weegt dan geest. Werken dus vanuit de geest i.p.v. de letter.
  • Een besturingsfilosofie die uitgaat van echt vertrouwen, van wederzijds respect, van een gecreëerd gelijkgericht belang. In een netwerk verdiep je je in de ander, sta je naast elkaar en doe je het met elkaar.

Netwerken hebben doorgaans een hoge mate van vrijheid in de vorm waarmee ze zich manifesteren. Maar het is ook net werken: net in de betekenis van zorgvuldig in de procesvoering en de omgang met elkaar. En het is ook net werken: geen vrijblijvendheid, maar samenwerken vanuit draagvlak van de participanten en verbondenheid van gekozen waarden, drijfveren of motieven in het netwerk.

Het loslaten van die vaste vorm is belangrijk. Niet de organisatie moet centraal staan, maar het organiseren. Immers, het kijken vanuit vaste vormen, constructies of organisaties kan je in de weg staan bij het zien van eenvoudige oplossingen. Als je kijkt in termen van het organiseren, dan heb je die blokkade niet of veel minder.

Alle natuurlijke processen voldoen min of meer aan een S-curve, met waardecreatie langs de Y-as en de X-as als tijdsas. Elk bedrijf is steeds op zoek naar een volgende laag in zijn ontwikkeling om daarbij de energie van de S-curve te voelen. Netwerken en zeker innovatieve netwerken zitten, denk ik, van nature in de eerste helft van de S-curve. Ziekenhuisnetwerken zoeken vaak verbinding met partners binnen  de eigen  ziekenhuiswereld, tussen ziekenhuizen onderling.  Regionaal is ook verbinding met partners in zorg en welzijn , zoals wijkzorg, verpleeghuizen, huisartsen, hospices.  Verdergaand en vaak innovatiever zijn de allianties van een ziekenhuis buiten de branche, dus m.n. met techbedrijven, kennisinstellingen, aannemers en architecten in bouw en omgeving, digitale platforms, MKB, etc. Polygamie wordt gangbaar, hoorde ik laatst.

In hoofdlijnen zie je drie verschijningsvormen van betekenisvolle netwerken ontstaan (al moeten we oppassen met rubriceren vanwege de na te streven vrijheid in organisatievorm):

  1. Intelligente sourcing, waarbij een deel van het ziekenhuisproces  – maar niet de core business – wordt uitbesteed aan andere partners
  2. Innovatieve versnellers door hoogwaardige kennis en innovatie in te brengen in de eigen omgeving
  3. Geïntegreerd aanbod door samenwerking in de keten van zorg, met veel nadruk op het verplaatsen van zorg naar huis en het organiseren van processen die echt patiëntgericht zijn.

Innovatieve netwerken leggen het meest  nadrukkelijk een verbinding met innovaties in de ziekenhuiszorg en zijn dus het meest vergaand. Dit soort netwerken is in die zin  dus het meest vergaand, redelijk uniek, vaak nog experimenteel, maar wel erg leerzaam in het denken over effectieve organisaties. 

Als bestuurder (tot oktober 2017) van Rijnstate (ziekenhuis met locaties in  Arnhem, Zevenaar en Velp) had ik onder meer te maken met verschillende netwerken vanuit het ziekenhuis zoals A.R.T.Z., DNA-pathologie, mProve en bijvoorbeeld het  partnership met Philips met vernieuwende contractering.  Innovatieve netwerken zijn er vanuit Rijnstate  o.a. voor het helpen van kinderen met overgewicht en dreigende obesitas (zie  www.go-nl.nl) , het brengen van zorginnovaties naar de patiënt (recentelijk in een samenwerking van de Coöperatie van Medisch Specialisten Rijnstate met NLC/The Health Tech Venture Builder). Tenslotte noem ik de contractering van een alliantie, rechtstreeks van alle samenwerkende partijen in een groot verbouw- en nieuwbouwprogramma in het ziekenhuis. Traditionele gedragsimpulsen tussen opdrachtgever en opdrachtnemers worden daarbij doorbroken door met elkaar te werken vanuit beloften (en niet zozeer vanuit traditionele PvE’s), meer samen aan dezelfde kant van de tafel te zitten, maximale ruimte voor optimalisaties te creëren en gezamenlijke risico’s en kansen, ook financieel, in het alliantiecontract te verankeren.

Innovatieve netwerken van ziekenhuizen zijn potentieel kansrijk en verdienen bestuurlijk aandacht en ruimte in de governance voor verdere ontwikkeling. Daarbij is het aan te bevelen  om de voorwaarden voor het bereiken van succesvolle ziekenhuisnetwerken na te gaan en in de praktijk te blijven monitoren. Ook dient men zich vooraf goed te vergewissen van de afwegingen en dilemma’s die zich voordoen bij het entameren van een innovatief netwerk.

 

Inleiding gehouden door Jankees Cappon, tot oktober 2017 bestuurder van Rijnstate, tijdens tafelsessie bij Designing Health op 24 oktober 2017 in het kader van Dutch Design week.